Médecin coordonnateur et management

Le bulletin d'Asclépia

Janvier - Février 2016

 stethoscope

SOI-MÊME COMME UN AUTRE

Ou l'art de coordonner différentes altérités

« Le médecin coordonnateur ? Oh il n’est là que deux jours par semaine.. ». De l’aide-soignant au médecin, pas facile de reconnaître la possible fertilisation croisée des présences et des savoirs, donc de l’Autre. Pourtant, le climat de l’établissement en dépend. Comment coordonner un collectif hétérogène lorsque ce n’est pas son coeur de métier ? Comment désamorcer les conflits ?
Retour sur quelques aspects socio-psychologiques liés au management.

 

Article publié dans Le Journal du Médecin Coordonnateur, numéro 65 janvier-février 2016

 

Mme Josiane Renault

Par Josiane Renault
Psychologue clinicienne,
Consultante ASCLEPIA CONSEIL

En tant que psychologue consultante et médiatrice en structure sanitaire et médico-sociale, j’ai pu observer des situations de crise paroxystique, où différents salariés ne s’adressaient plus la parole, tout comme des situations un peu plus apaisées où cependant un manque de communication pouvait engendrer des malaises . Dans d’autres cas, c’est le mode d’organisation lui-même qui génère des tensions. Souvent, les facteurs temps et présence du médecin coordonnateur suscitent des crispations au regard de l’omniprésence de l’équipe soignante confrontée aux difficultés quotidiennes.

Or, l’organisation est un puzzle où chacun possède une compétence complémentaire. Il est important qu’un soutien managérial en garantisse la reconnaissance. Un lieu d’échange et d’information comme la réunion de synthèse doit à la fois permettre au médecin /manager de donner son point de vue sur une prise en charge thérapeutique et plus globale des patients, et permettre à l’ensemble de l’équipe d’accéder aux informations, à leur compréhension de façon à mieux comprendre le contexte médical et social.

Par ailleurs, la recrudescence de résidents atteints de troubles psychiatriques met à mal la représentation de l’institution et la place de chacun en son sein. Une situation qui doit être compensée absolument. Par exemple certaines réunions animées par le médecin coordonnateur peuvent offrir l’occasion d’informations plus ciblées sur les différentes pathologies rencontrées, et souligner les compétences de chacun. C’est justement à défaut d’une reconnaissance et d’une valorisation de ces compétences que peuvent émerger tensions et conflits au sein de l’équipe.

 

Bien sûr, cette question de la reconnaissance est très liée a l’approche des ressources humaines par la structure considérée et ne repose heureusement pas sur les seules épaules du médecin ou de l’infirmier coordonnateur. Elle reste néanmoins étroitement liée au climat que va insuffler le binôme directeur / coordonnateur.

LA REUNION MODE D'EMPLOI

La réunion n’a pas besoin de durer des heures. Soixante minutes peuvent suffire. Elle doit surtout démarrer et se terminer à l’heure avec un ordre du jour précis. Chaque point abordé doit figurer à l’agenda. Cependant, un temps nécessaire doit être prévu afin d’évoquer un quelconque problème ou une suggestion. Il ne s’agit pas d’aborder une question informelle et épineuse 30 secondes avant la fin.
En amont, il est important que le coordonnateur sente s’il y a des tensions ou des non-dits au sein de l’équipe afin d’aborder les éventuels problèmes durant la réunion. Le coordonnateur privilégiera les questions ouvertes. Par exemple, « Y a-t-il des questions que nous n’avons pas abordées ? J’ai l’impression que… » ou « il me semble qu’il y a quelques tensions au sujet du projet de vie de Monsieur S. Est-ce qu’on peut discuter d’ajustements ? Y a-t-il un problème ? ».

 

Il est important que la parole de chacun soit prise en compte et qu’il n’y ait pas de sentiments tels que « on ne m’écoute pas, moi je ne suis que… … ». Ainsi, chacun est reconnu pour sa compétence, ce qui ne signifie pas un nivellement de la hiérarchie. Chacun doit être en mesure d’écouter, de discuter, de poser des questions et éventuellement de ne pas être d’accord. Cette place reconnue à chacun débouche alors sur une confiance mutuelle et sur un regain de sens au sein de l’organisation, puissant antidote au conflit.

Et bien sur un compte rendu même succinct mais exhaustif et informatif doit être établi.

TYPOLOGIE DES CONFLITS

Conflit organisationnel

La transmission d’informations entre les différentes équipes de la journée se fait difficilement… Un exemple parmi d’autres du conflit organisationnel : lorsque l’organisation est perçue comme défaillante du fait d’un management en retrait. A l’écoute des éventuelles idées ou suggestions de l’équipe, le coordonnateur, médecin ou infirmier, doit pouvoir influer sur les bonnes pratiques auprès des équipes et être un levier de changement. Et ce dans l’optique d’un meilleur cadre de vie pour les soignants et, in fine, d’un mieux-être des résidents.

Soi meme comme un autre

Le coordonnateur et l’équipe doivent tendre vers cet idéal tout en gardant à l’esprit qu’il n’y a pas de situation idéale mais qu’il est peut-être possible d’améliorer le fonctionnement de l’équipe et de l’organisation dans le cadre des contraintes données.

Conflit professionnel

Deux aide-soignantes réalisent des toilettes en des temps très différents. Elles ont l’impression d’être considérées différemment et s’en plaignent chacune à l’infirmière coordinatrice. Dans ce cas se posent plusieurs questions. La situation est-elle réelle ? Est-elle le fruit d’une représentation erronée ? Il s’agit de revenir aux dénominateurs communs les plus simples : les faits, le règlement. Par exemple, au sein de l’établissement, la règle veut que les toilettes soient réalisées en tant de temps. Si tel aide-soignant les réalise en moitié moins de temps, il peut être opportun d’en discuter ensemble et de lui proposer de parler, d’interagir davantage avec la personne âgée lors de la toilette, par exemple.
Les différences de pratiques professionnelles génèrent des conflits. La plupart du temps, il ne s’agit pas de maltraitance intentionnelle mais de pratique liée à la manière d’être de chacun. Essentiel, le coordonnateur qui ne prend pas sa place, laisse le champ libre à l’affrontement des membres de l’équipe. Il se doit d’être proactif et d’intervenir s’il est au courant de conflits professionnels. A défaut, il laisse la place à la crispation et à la paranoïa. Il s’agit pour lui de dédramatiser la situation et de ne pas laisser dégénérer de petits problèmes aux enjeux initialement limités.

 

Conflit interpersonnel

Les souffrances relationnelles au travail existent . Des conflits entre personnes apparaissent dont les origines peuvent être diverses et pas seulement liées à la personnalité des individus.
Le médecin ou infirmier coordonnateur doit pouvoir endosser ce rôle de médiateur avec la direction , si nécessaire. Il peut également faire appel au psychologue de l’établissement ou à un médiateur extérieur. Les équipes ne font pas assez appel au psychologue institutionnel, trop souvent cantonné à son rôle auprès des résidents et des familles.
Il est important de s’entretenir à part avec les personnes concernées puis ensemble afin qu’elles s’expliquent. Dans ce type de conflit, la médiation ne consiste pas à savoir qui a raison, mais surtout à identifier les facteurs externes (systémiques…) et personnels éventuels aboutissant à une situation de blocage.
Il s’agit aussi de revenir au rôle de chacun et à ses responsabilités dans un contexte professionnel, c’est à dire montrer les conséquences du conflit et renforcer les aspects positifs d’un conflit résolu.

 

S'EN SORTIR ENSEMBLE PAR LE HAUT

Il n’y pas de solution miracle. Le simple fait de reconnaître les premiers signes d’un problème ou un conflit au sein de l’équipe ou de l’organisation permet d’envisager une solution. Dans le cadre de l’Ehpad, la méthode DESC* est une technique rapide d’affirmation de soi et de résolution de conflits. Il s’agit de décrire les faits, d’exprimer les sentiments, trouver des solutions compte tenu des contraintes et d’indiquer les conséquences acceptables par tous.
Cette méthode de dialogue et de résolution de conflits mérite bien sûr des ajustements au fil du temps. Elle permet cependant d’éviter les situations d’urgence et de ne pas atteindre un niveau arbitral démesuré par rapport à l’enjeu et à la situation initiale. Il ne s’agit bien sûr pas d’une « AG débat » mais d’un protocole très factuel et pragmatique afin d’aboutir à une résolution dans le cadre défini.
L’institution possède un contrat avec des exigences. Pour y répondre, il est important que les actions collectives soient cohérentes. Le coordonnateur doit s’assurer que l’équipe ne se fragmente pas en fonction des différences inhérentes à chaque personne. Chacun doit toujours garder à l’esprit le fait que l’Humain est le coeur de métier. L’intérêt final est celui de la personne âgée, ce que doit garantir l’établissement et ceux qui y travaillent.

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PREVENIR

Désamorcer un conflit latent implique d’être à l’écoute des signaux chez soi et chez les autres. Lorsque l’on ressent un malaise, il y a de fortes chances que le reste de l’équipe ressente la même chose. Il n’est pas toujours facile à formuler mais peut être considéré comme un premier signal. Ainsi, la réunion peut être l’occasion d’initier un dialogue. La méthode DESC peut permettre d’envisager une première solution.
Il est essentiel de désamorcer les tensions et de ne pas atteindre la spirale agressive. Il s’avère beaucoup plus facile de canaliser les tensions en amont par une verbalisation claire et positive que réagir à des émotions négatives lancées dans une escalade. La prévention tient avant tout dans le climat instauré au sein de l’institution. Est-il marqué par la confiance, la communication ?
Il y a de grandes chances que les salariés expriment leur point de vue de manière constructive s’ils se sentent en confiance et reconnus. Parler permet de redonner du sens, de requalifier les situations et de reconnaître la place de chacun. Le trio cadre infirmier, médecin, directeur doit être en mesure d’insuffler ce climat de confiance qui facilitera la communication, le respect et la prise de parole et diminuera l’apparition des conflits.

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